管理学-罗玉明

• 第一章 管理活动
  • 第一节 管理定义的多样化
  • 第二节 管理定义的归纳
  • 第三节 管理的定义
  • 第四节 管理的属性
  • 第五节 管理的职能
  • 第六节 管理者的概念
  • 第七节 管理者的类型
  • 第八节 管理者的角色
  • 第九节 管理者的技能
• 第二章 中外早期管理思想
  • 第一节 中国管理思想
  • 第二节 外国管理思想
• 第三章 管理理论的形成与发展
  • 第一节 管理理论概述
  • 第二节 管理理论的形成与发展
    • 古典管理理论
    • 行为管理理论
    • 数量管理理论
    • 系统管理理论
    • 权变管理理论
    • 全面质量管理
    • 管理理论新发展
  • 练习题
• 第四章 管理道德与企业社会责任
• 第五章 管理决策
  • 第一节 决策概述
  • 第二节 决策理论
  • 第三节 决策是管理者从事管理工作的基础
  • 第四节 决策方法
  • 第五节 信息
• 第六章 计划与计划工作
  • 第一节 计划的概念及其性质
  • 第二节 计划的类型
  • 第三节 计划编制过程
  • 思考题
• 第七章 战略性计划与计划实施
  • 第一节 战略愿景和使命陈述
  • 第二节 战略环境分析
  • 第三节 战略性计划选择
  • 第四节 计划的组织实施
    • 目标管理
    • 滚动计划法
    • 网络计划技术
  • 思考题
  • 练习题
• 第八章 组织设计
  • 第一节 组织与组织设计
  • 第二节 组织的部门化
  • 第三节 组织的层级化
  • 思考题
• 第九章 人力资源管理
  • 第一节 人力资源计划
  • 第二节 员工招聘与解聘
  • 第三节 员工培训
  • 第四节 绩效评估
  • 思考题
• 第十章 组织变革与组织文化
  • 第一节 组织变革的一般规律
  • 第二节 管理组织变革
  • 第三节 组织文化及其发展
  • 思考题
• 第十一章 领导概论
  • 第一节 领导的内涵
  • 第二节 领导风格类型
  • 第三节 领导理论
  • 练习题
• 第十二章 激励
  • 第一节 激励原理
  • 第二节 激励的需要理论
  • 第三节 激励的过程理论
    • 公平理论
    • 期望理论
    • 强化理论
  • 第四节 激励实务
  • 思考题
• 第十三章 沟通
  • 第一节 沟通的原理
  • 第二节 组织沟通
  • 第三节 沟通管理
  • 第四节 组织冲突与谈判
  • 思考题
• 第十四章 控制与控制过程
  • 第一节 控制活动
  • 第二节 控制过程
  • 第三节 有效控制
  • 思考题
• 第十五章 控制方法
  • 第一节 预算控制
  • 第二节 生产控制
  • 第三节 财务控制方法
  • 第四节 综合控制方法
  • 思考题
• 第十六章 管理的创新职能
  • 第一节 创新及其作用
  • 第二节 创新职能的基本内容
  • 第三节 创新过程及其管理
  • 第四节 工作流程的再造
• 参考资料

第一章 管理活动

第一节 管理定义的多样化

管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。（泰罗）

管理就是计划、组织、控制、指挥、协调。（法约尔）

管理就是决策。（西蒙）

管理就是协调活动。（韦伯）

管理是通过他人的努力来达到目标。（美国管理学会)

第二节 管理定义的归纳

所谓管理，就是管理者通过计划、组织、领导和控制等职能，协调以人为中心的一切组织资源与活动，以有效实现组织目标的过程。 包含四层含义：管理是为实现组织目标服务的。管理不是目标，是一种手段。

实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。

管理的本质是协调，协调的中心是人。

管理的作用在于它的有用性。

第三节 管理的定义

一、国外学者定义：

通过其他人来完成工作的艺术——福莱特(1942)

管理这一术语是指和其他人一起并且通过其他人来有效完成工作的过程——罗究斯和库尔塔(1996)

管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程——路易斯等人(1998)

一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制） 和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制定并实现目标的活动——普伦基特和和网特纳(1997）

二、国内学者定义：

通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程——徐国华等(1998)

组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程——杨文士和张雁(1994)

三、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程

• 目的：实现既定目标
• 职能：信息，次策，计划、组织，领导、控制、创断
• 载体：组织
• 本质：合理分配和协调各种资源的过程
• 对象：一切可以调用的资源

第四节 管理的属性

一、管理的二重性

• 管理的自然属性
  1. 管理是人类活动的客观需要。
  2. 管理是不可缺少的劳动职能。
  3. 管理也是生产力。
• 管理的社会属性
  1. 在管理的过程中，为维护生产资料所有者利益，需要调整人们之间的利益分配，协调人与人之间的关系。 这是一种调整生产关系的管理工作。它反映的是生产关系与社会制度的性质，故称管理的社会属性。

二、管理的科学性和艺术性

科学性：管理学经过近一个世纪的研究和探索已形成一套较完整的、反映管理客观规律的理论体系， 为指导管理实践提供了根本的原理、原则和方法。（客观规律性）。

艺术性：由于管理对象的复杂性和环境的多变性，管理知识运用时具有较大的创造性与灵活性，即具有相当的艺木性。

科学性与艺术性是内在统一的关系。

第五节 管理的职能

一、管理职能的涵义

管理职能是管理者实施管理的功能或程序，即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。

管理的四大职能：

• 计划工作：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置：
• 组织工作：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；
• 领导工作：指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握；
• 控制工作：检查和监督，着力于纠偏。

二、管理职能的关系：计划->组织->领导->控制，然后再到计划，反复循环的过程。

计划、组织、指挥、协调和控制——法约尔(1916)

计划、组织、人员配备、指导和控制——孔茨和奥唐内尔(1955)

计划、组织、领导和控制——Robbins and Coutar.(1996)

认策与计划、创新，组织、领的、控制

• 决策是计划的前提，计划是决策的逻制延续
• 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施
• 创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中

第六节 管理者的概念

一、组织活动

1、作业活动：业务工作

2、管理活动：从事计划、组织、领导、控制工作

二、组织成员

1、操作者：直接从事具体业务

2、管理者：在组织中履行管理职能对他人负有最终责任的人

第七节 管理者的类型

一、按管理层次划分

• 高层管理者：决策层
• 中层管理者：执行层
• 基层管理者：作业层

作为管理者，不论哪一层次，其工作的性质和内容基本上是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。 但不同层次的管理者，履行的各项管理职能的程度和重点是不同的。

1、高层管理者——决策层

• 对组织负有全面责任
• 决定组织大政方针（目标战略）
• 对外协调和交往

2、中层管理者——执行层

• 贯彻大政方针，指挥基层管理者
• 分配具体任务，注重日常管理事务

3、基层管理者——作业层

• 直接指挥和监督现场作业人员
• 协调基层人员，完成上级下达的各项计划和指令

思考：不同层次的管理者，其职能上有何不同？

二、按管理工作的性质与领域划分

• 综合管理者
• 职能管理者

三、按职权关系的性质划分

• 直线管理人员
• 参谋人员

第八节 管理者的角色

亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色

正式权力和地位：人际角色（代表人、领导者、联络者） -> 信息角色（监督人、传播者、发言人） -> 决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者）

第九节 管理者的技能

根据罗伯特·卡次(KatZ，1974)的研究，管理者要具备三类技能：

• 技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
• 人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力，包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力
• 概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。（抽象、概括、总结、分析、判断、洞察)

第二章 中外早期管理思想

第一节 中国管理思想

中国作为四大文明古国之一，有着丰富的管理思想：《孙子兵法》、《周礼》、“田忌赛马”的智慧

中国传统管理思想

1.三大主流学派

儒家——王者之道，仁政德治。儒家提出人性善的人性假设，依此相应提出施仁政，德治礼制的管理方式，用礼制规范和道德感化的手段，实现治国的目的。

法家——霸者之道，法制刑治。法家与儒家相反，提出人性恶的人性假设，因而力主推行法制，并以刑治为手段，通过严刑重罚推法护法，实现治国的目的。

道家——王霸杂合之道，无为而治。道家提出人性自然的假设，认为“道法自然”，“无为而万物化”，主张以弱小胜刚强，以反求正，以实现至德之世的理想境界。

第二节 外国管理思想

亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点

• 使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能
• 减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间
• 使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对像上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明

小瓦特和博尔顿的科学管理制度

• 生产管理和销售方面：根据生产流程的要求配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测
• 成本管理方面：建立起详细的记录和先进的监督制度
• 人事管理方面：制订工人和管理人员的培训和发展规划
• 进行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法
• 实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度

马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离

• 独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认
• 横向的管理分工开始出现
• 具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件

欧文的人事管理

• 开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，人因此称他为“人事管理之父”

巴贝奇作业研究和报酬制度

• 对工作方法的研究
• 对报酬制度的研究

亨利·汤的收益分享制度

• 采取收益分享制度才能克服由利润分享制度带来的不公平
• 收益分享，实质上是按某一部门的业绩来支付该部门职工的收益

哈尔西的资金方案

• 指出了当时普遍使用的三种报酬制度的弊端
• 提出了按每个工人来设计的奖金方案

第三章 管理理论的形成与发展

第一节 管理理论概述

管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验

管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，管理理论本身是管理思想， 只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论

管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受管理活动的检验

第二节 管理理论的形成与发展

管理理论：古典管理理论 -> 行为管理理论 -> 数量管理理论 -> 系统管理理论 -> 权变管理理论 -> 质量管理理论

古典管理理论

古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧，它可分为科学管理理论和组织管理理论。

一、科学管理理论

• 着重研究如何提高单个工人的生产率
• 代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等

二、组织管理理论

• 着重研究管理职能和整个组织结构
• 其代表人物主要有：亨利·法约尔、马克斯·韦伯和切斯特·Z·巴纳德等

三、泰罗及科学管理理论

科学管理的中心问题——提高劳动生产率。

泰罗(1856-1915)美国人，被后人称为“科学管理之父”，既有从事科学研究和发明的才能，又有从事社会活动和领导工作的才能。 他在管理方面的主要著作有：《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》(1911)等。

泰罗的贡献：

• 工作定额
• 标准化
• 能力与工作相适应，为工作选配第一流的工人
• 差别计件工资制
• 计划职能与执行职能相分离

把人当“经济人”

局限于基层管理

其他人的贡献：

• 吉尔布雷斯头妇：动作研究和工作简化
• 甘特：创造了“甘特图”，提出了“计件奖励工资制”

法约尔的贡献：

• 法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家
• 《工业管理与一般管理》
• 理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上（企业的基本活动和管理的五种职能、管理的14条原则）

四、法约尔与管理过程理论

法约尔(Henry Fayol，1841-1925)，法国人。1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康塔里·福尔香堡采矿治金公司工作。 从采矿工程师一直做到公司总经理。

他是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，被后人称为“管理过程理论之父”。1916年，法约尔发表了《工业管理和一般管理》一书。 其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政府、教会、慈善团体和军队。

他重点研究整个企业的组织与管理。

1、法约尔的主要管理思想与贡献

• 企业经营活动有六项不同活动，称为六大经营职能。即：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
• 最早提出管理的五要素即五职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。
• 系统地总结了企业管理的14项原则。
• 重视对组织理论的研究。
• 重视管理者的素质与训练。

2、法约尔的14项管理原则

• 劳动分工
• 权力与责任
• 纪律
• 统一指挥：组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。（行动的统一）
• 统一领导：凡目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。(归属的统一)
• 个人利益服从整体利益
• 人员报酬：数量和支付方式要公平
• 集中：传递信息不得加入自己的意思
• 等级链(Chain of Command)：上下级之间建立明确的职权等级系列
• 秩序：成员明确其岗位
• 公正：对下属仁慈、公平
• 保持人员稳定
• 首创精神
• 团队精神

五、韦伯的贡献

1、提出了“理想的行政组织体系”理论

1. 等级、权威和行政制是一切社会组织的基础
2. 个人崇拜权威、传统权威、理性合法权成，只有理性合法权威才是理想组织形式的基础

2、高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达成目标、提高效率的最有效形式

韦伯的理想的行政组织体系的主要特征有：

1. 实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责任，并且把这些权力和责任作为正式职责而使之合法化。
2. 各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个指挥链或者等级原则。
3. 根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。
4. 所有担任公职的人都是任命的，而不是选出的（在某种情况下整个单位的负责人除外，例如，选举产生的公共关系负责人)。
5. 行政管理人员领取固定的“薪金”，他们是“专职的”公职人员。
6. 行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者。
7. 行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规则、纪律和制约。这些规则和制约将不受个人情感的影响，而且毫无例外地普遍适用于各种情况。
8. 组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响

六、巴纳德的贡献

• 著有《经理人员的职能》一书
• 把组织分为正式组织和非正式组织
• 为“社会系统学派”理论奠定了基础

他认为在组织中，经理人员是最为重要的因素，经理人员的职能有： (1)建立并维护一个信息系统；(2)使组织中每个人都能做出贡献：(3)明确组织的目标。

巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织。对正式组织来说，不论级别高低和规模大小， 其存在和发展都必须具备三个条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。

在正式组织中还存在着一种因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织，即非正式组织。 巴纳德的这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础。

行为管理理论

梅奥及其领导的霍染试验

梅奥领导的霍桑实验写成了《工业文明中人的问题》一书，主要阐述人际关系学说。 霍桑试验分为四个阶段：工作场所照明试验、继电器装配室试验、大规模访谈和接线板接线工作室试验（该实验中发现了非正式组织）。

• 工人是社会人，而不是经济人
• 企业中存在着非正式组织
• 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

行为科学

• 马斯洛的需要理论
• 麦克雷戈的XY理论
• 麦克兰、赫茨伯格的双因素理论
• 弗鲁姆的期望理论

数量管理理论

运筹学：研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源

系统分析：解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制订出正确的决策

决策科学化：决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算， 遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策

系统管理理论

指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论

• 组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的
• 系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换

权变管理理论

其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型

强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式

1. 着重考察有关的环境变量与各种管理观念和技术之间的关系
2. 把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密结合

全面质量管理

其本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念（PDCA，plan、do、check、act）

1. 关注顾客
2. 注重持续完善
3. 关注流程
4. 精确测量
5. 授权于员工

管理理论新发展

• 学习型组织
• 精益思想
• 业务流程再造
• 核心能力理论

学习型组织：所谓学习型组织是指具有持续不断学习，适应和变革能力的组织。 彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》中提出建立学习型组织的四条标准： ①人们能不能不断检验自己的经验：②人们有没有生产知识；③大家能否分享组织中的知识；④组织中的学习是否和组织的自标息息相关。 他提出建立学习型组织的技能，即五项修炼：①自我超越；②改变心智模式；③建立共同愿景；④团体学习：⑤系统思考。

核心能力理论：

1. 按普拉哈拉得和哈梅尔的定义，核心能力是组织内的集体知识和集体学匀，尤其是协调不同生产技木和整合多种多样技术流的能力。 一项能力可以界定为企业的核心能力，其必须满足以下五个条件：①不是单一技木成技能，而是一簇相关的技术和技能的整合； ②不是物理性资产；③必须能创造顾客看重的关键价值；④与对手相比，竟争上具有独特性； ⑤超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。
2. 核心能力是从核心资源的理论发展而来的，核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业特续竟争优势的源泉。

练习题

第四章 管理道德与企业社会责任

几种相关的道德观：

1. 功利主义道德观。（以结果作为决策的依据)
2. 权利至上道德观
3. 公平道德观
4. 社会契约道德观
5. 推已及人观

影响管理道德的因素：

1. 道德发展的阶段：前惯例层；惯例层；原则层
2. 个人特征
3. 组织结构
4. 组织文化
5. 问题强度

改善企业道德行为的途径：

1. 挑选高道德素质的员工
2. 建立道德守则和决策规则
3. 在道德方面领导员工
4. 设定工作目标
5. 对员工进行道德教育
6. 对绩效进行全面评价
7. 进行独立的社会审计
8. 提供正式的保护机制

企业社会责任：

1. 工业化初期——股东利润最大化
2. 工业化中期——企业利润最大化兼顾员工利益
3. 工业化后期——追求企业相关利益者价值最大化
4. 后工业化时期——追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利

企业社会责任的体现：除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。

1. 办好企业，把企业做强、做大、做久。
2. 企业一切经营行为应符合道德规范
3. 社区福利
4. 社会慈善事业
5. 自觉保护自然环境

第五章 管理决策

案例：

一位农民和他年经的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。 没走多远就碰到一位年轻的母亲，指责农夫虑特他的儿了。衣大不好意思地下了骡让给儿子骑。 走了1公里他们见到一位老和尚，老和尚见年轻人骑骡，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。 儿了马上下骡看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地，碰到一学者， 学者见两人放着骡不骑，走得气端呼时的，就笑话他们放着骡不骑，自我走路。农夫听学者这么说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。 两人一起又骑着骡走了1公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一只骡，就指责他们虐待牲口！

请问：你若是那位老农，你会怎么做？

第一节 决策概述

一、决策的含义与重要性

1、含义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程

• 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能
• 决策的本质是一个过程
• 决策的目的是解决问题或利用机会

二、决策的重要性

• 决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决

• 在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础

三、决策的类型

• 按决策的重要程度：战略决策、战术决策、业务决策
• 按是否具有重复性：程序化决策、非程序化决策
• 按参与人数多少：个体决策、群体决策
• 按决策的性质：确定型、风险型、不确定型
• 按决策的起点：初始决策与追踪决策

按决策的重要程度：

• 战略决策——高层管理者
• 战术决策——中层管理者
• 业务决策——基层管理者

按决策的重复程度：

• 程序化决策：重复出现的、日常的例行事务。如管理者遇到的产品质量、顾客退货、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题。
• 非程序化决策：一次性的、新出现的、偶然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关闭一个亏损的分厂等。

按参与人数的多少：

• 群体决策
• 个体决策

按决策的可靠程度：

• 确定型决策。 是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确的预测它们各自的结果，易于分析、比较和抉择的决策
• 风险型决策。 是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率， 决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。
• 不确定型决策。 是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。

按决策起点：

• 初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响的情况下进行的决策。
• 追踪决策：当原始决策的实施结果严重威胁决策目标的实现时，对原始决策目标及执行方案进行根本性修正的二次决策。

四、决策的原则

1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则

2、决策要达到最优必须满足下列条件：

• 容易获得与决策有关的全部信息
• 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案
• 准确预测每个方案在未来的执行结果

3、现实中实现最优的条件往往难以达到

4、管理者在决策时离不开信息

• 数量和质量的要求
• 进行成本——收益分析

5、适量的信息是决策的依据

五、决策的特点

• 目标性
• 可行性
• 选择性
• 满意性
• 过程性
• 动态性

第二节 决策理论

一，古典决策理论：规范决策理论

1、假设：理性经济人

2、目的：为组织获取最大的经济利益

3、古典决策理论的主要内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的层级结构以确保命今的有效执行；决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益

4、古典决策理论的不足：忽视了非经济因素在决策中的作用

二、行为决策理论

1、假设：有限理性

2、目标：满意方案

3、重视个人因素对决策的影响

4、主要内容：人是有限理性的：决策者容易受知觉偏差的影响；决策者选择的理性是相对的：决策者住往厌恶风险； 决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案。

三、科学决策理论

(一) 实际工作中存在的问题

在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策

基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快，责任清楚、依赖个人信息。

在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化， 组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式， 就会产生比较多的决策失误。

典型的问题：

• 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降
• 决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多

通常的对策：

加快决策速度措施              结果
--下放权力                    --失控
--制度化                      --协调工作量大增

避免决策失误的措施

--集体决策                    --迟迟不能决策
--多方论证                    --无人负责

问题在于：组织目标不清、职责不明

结论：

• 组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。
• 要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。
• 关键在于掌握科学决策的理论与方法。

（二）科学决策理论的基本观点

决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

（三）决策要有明确的目的

决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。

在决策时：

• 要解决的问题必须十分明确
• 要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较。

（四）决策要有若干可行的备择方案

一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地

“多方案抉择”是科学决策的重要原则

（五）决策要进行方案的分析比较

每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面

必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣

（六）决策结果是选择满意的方案

最优方案既不经济又不可行

科学决策遵循的是满意原则

满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。

（七）决策是一个分析判断过程

决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。

• 对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。

管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。

第三节 决策是管理者从事管理工作的基础

决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用

• 决策贯穿于管理过程始终
• 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展
• 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志
• 决策是一项创适性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性

思考题

如何才能提高自己的决策能力？

有效的决策取决于三个方面：

• 一是具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识；
• 二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能；
• 三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。

决策程序

决策过程：诊断问题 –> 明确目标 –> 拟定方案 –> 筛选方案 –> 执行方案 –> 评估效果

决策的影响因素

1、环境因素：

• 环境的稳定性
• 市场结构
• 买卖双方在市场的地位

2、组织自身的因素

• 组织文化
• 组织信息化程度
• 组织对环境的应变模式

3、决策问题的性质

• 问题的紧迫性
• 问题的重要性

4、决策主体的因素

• 个人对待风险的态度
• 个人能力
• 个人价值观
• 决策群体的关系融洽程度

第四节 决策方法

一、集体决策方法

1. 头脑风暴法
2. 名义小组技术
3. 德尔菲法

头脑风暴法

针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路

头脑风暴法的四项原则

• 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论
• 建议不必深思熟虑，越多越好
• 鼓励独立思考、奇思妙想
• 可以补充完善已有的建议

其特点是倡导创新思维，时间一般在1至2小时，参加者5至6人为宜

名义小组技术

1. 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息
2. 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议
3. 召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案
4. 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考

德尔菲技术

用于听取专家对某一问题的意见

运用这一方法的步骤是：

1. 根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家
2. 将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自已的意见，井写成书面材料
3. 管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见
4. 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案

二、有关活动方向的决策方法

1. 经营单位组合分析法
2. 政策指导矩阵

经营单位组合分析法

由波士顿咨询公司提出

以相对竞争地位和业务增长率为维度

相对竟争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力

业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限

波士顿矩阵图：

政策指导矩阵

三、有关活动方案的决策方法

1. 确定型决策方法
2. 风险型决策方法
3. 不确定型决策方法

确定型决策方法

1、盈亏平衡分析法（量本利分析法）

固定成本 + 变动成本 × 产量 +（目标利润） = 售价 × 产量

2、线性规划法

是一种现代计划方法。1939年，苏联经济学家康脱诺维奇首先提出用线性规划的方法进行经济计划工作。 后来经许多经济学家的深入研究，目前它已经成为一种相当成熟的计划方法。 在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规划的方法来确定计划。

该方法解决的问题是，如何在有限的资源条件下对实现目标的多种可行方案进行选择，以使某项既定的目标达到量优化， 不过，这种计划方法要求有关变量间必须具有线性的关系，否则，在非线性关系的情况之下，就需要借助非线性规划来解决相应问题。

通过建立线性规划模型，来求解最优方案。

风险型决策方法

1、决策树

• 决策树法的涵义
• 决策树分析法的基本步骤：
  1. 从左向右画出决策树图形。
  2. 计算各种状态下的期望值。
  3. 选择最佳方案。

计算各种状态下的期望值：

大批量生产期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60(万元)
中批量生产期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元)
小批量生产期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元

例如，雪糕进货判断。

一级决策、二级决策…

不确定型决策方法

1、乐观法（大中取大法）

2、悲观法（小中取大法）

3、后悔值法（大中取小法）

例题：

第五节 信息

（一）信息的定义

一、数据经过加工处理就成了信息

• 数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，不能直接为管理者所用
• 信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据

二、信息生成过程

（二）对信息的评估

一、对信息的评估是对收集和处理数据需要支付的成本与信息所带来的收益进行权衡

二、成本

• 有形成本；可被精确量化的成本
• 无形成本；很难或不能被量化的成本

三、收益

• 有形收益：包括销售额的上升、存货成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等
• 无形收益：可能包括信息获取能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等

（三）有用信息的特征

一、对管理者有用的信息具备一些特征

1. 首先，必须是质量较高的
2. 其次，必须是及时的
3. 最后，必须是完全的和相关的

有用信息的特征：

高质量：精确、清楚、有序、媒介
及时：时问敏感性、例外报告、当前、频繁
完全：范围、简洁、详细、相关

（四）信息系统的要素

信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制

（五）企业信息化管理发展的路径

第六章 计划与计划工作

第一节 计划的概念及其性质

在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能展开，并将围绕着计划的变化而变化。

首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。

其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。

再次，计划通过规划、政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。

一、为什么不做计划？

变化太快，计划跟不上变化快； —— 正因为有变化才需要做计划；

计划完成不了； —— 有了计划才知道有问题；

有计划太约束，不自由； —— 计划保证我们首先做好重要的事；

没有时间做计划； —— 不做计划不知如何利用时间；

计划没有用、不知道如何做计划； —— 计划有没有用、怎么做，做了才知道；

二、计划的概念

名词意义上 —— 用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件

动词意义上 —— 为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排

无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”

5W1H

What —— 做什么？目标与内容

Why —— 为什么做？原因

Who —— 谁去做？人员

Where —— 何地做？地点

When —— 何时做？时间

How —— 怎样做？方式、手段

三、计划与决策

区别：

• 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择
• 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排

联系：

• 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
• 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的

四、计划的性质

计划工作在本书结构体系中的作用：

• 一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证
• 另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据

1. 计划工作为实现组织目标服务
2. 是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础
3. 计划工作要追求效率
4. 计划工作具有普遍和特殊性质

第二节 计划的类型

分类标准                                        类型
时间长短                                        长期计划、短期计划
职能空间                                        业务计划、财务计划、人事计划
综合性程度(涉及的时间长短和涉及的范围广狭)      战略性计划、战术性计划
明确性                                          具体性计划、指导性计划
程度化程度                                      程序性计划、非程序性计划

一、计划的层次体系

哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系

(1)使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位

(2)目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标

(3)战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划

(4)政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书

(5)程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划

(6)规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动

(7)方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等

(8)预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的

第三节 计划编制过程

一、确定目标

• 目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准

二、认清现在

• 认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径
• 不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神

三、研究过去

• 不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律
• 演绎法，归纳法

四、预测并有效地确定计划的重要前提条件

• 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况
• 限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件

五、拟定和选择可行性行动计划

• 拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划
• 评估计划
• 选定计划

六、制定主要计划

• 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件
• 清楚地确定和描述5W1H的内容

七、制定派生计划

• 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等

八、制定预算，用预算使计划数字化

• 一方面是为了使计划的指标体系更加明确
• 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制

思考题

1.简述计划的概念及其性质

2.理解计划的类型及其作用

3.解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容

4.计划编制包括哪几个阶段的工作？

第七章 战略性计划与计划实施

第一节 战略愿景和使命陈述

一、战略愿景和使命陈述

愿景和使命的陈述回答是——“我们想成为什么和我们的使命是什么？”

愿景和使命陈述的内容包括两部分：

1. 核心意识形态
   • 核心价值观
   • 核心目标
2. 远大愿景
   • 10-30年宏伟、大胆、冒险的目标
   • 生动逼真的描述

（一）核心价值观(Core Values)

• 它们是组织持久的和本质的原则
• 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化

（二）核心目标(Core Purpose)

• 是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略
• 有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂

（三）10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-year BHAG)

• 有强大的吸引力
• 非常明确，能够使人受到鼓舞
• 一目了然，几乎不用任何解释

（四）生动逼真的描述(vivid description)

• 如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦

第二节 战略环境分析

一、外部一般环境

概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境

内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面

二、行业环境

公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境

美国学者波特(michael E.Porter)提出了著名的五力模型

影响行业进入的障碍因素主要有规模经济、产品差别化、转移成本，资本需求、在位优势、政府投资

• 阅读一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竟争作用力
• 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力
• 一个公司的竟争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化

三、竞争对手

一股来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：

1. 不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业
2. 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业
3. 由具战略实施而自然进入本行业的企业
4. 通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方

四、企业自身

五、阅读顾客（目标市场）

企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。

六、SWOT分析法

• SWOT分析将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，把企业内外环境所形成的机会(Opportunities)、 威胁(Threats)、优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的战略。 SWOT分析是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。

• 外部因素分析得出机会和威胁；内部因素分析得出优势和劣势。

外部（机会/危机）、内部（优势/劣势） 二维度分析法模型。

第三节 战略性计划选择

一、阅读基本战略姿态

• 企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值
• 一种基本战略姿态可以有多种实现形式

二、企业核心能力与成长战略

• 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技木和整合多种多样技术流的能力(G.Hamel & C.K.Prahalad)
• 企业核心能力的五项检验

三、防御性战略

• 以退为进，以迂取直

四、战略类型

第四节 计划的组织实施

目标管理

一、目标管理（MBO）的性质

• 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络
• 目标具有如下的特征：多样性、层次性、网络性、可考核性、富有挑战性、可接受性、伴随信息反馈。

二、目标管理的过程

目标管理会经历如下过程：

1. 制定目标
2. 明确组织的作用
3. 执行目标
4. 评价成果
5. 实行奖惩
6. 制定新目标并开始新的目标管理循环

孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来， 井且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。

由美国管理学家彼得·德鲁克在1954年提出，特别使用于对主管人员的管理，所以被人们广泛称为“管理中的管理”。

定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

其基本思想是：

• 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现
• 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则
• 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献
• 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为体规，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
• 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

滚动计划法

基本思想：

• 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来

评价：

• 最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际
• 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时， 各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致
• 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力

网络计划技术

阅读原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制， 以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。

网络图：

• 网络图是网络计划技木的基础
• 任何一顶任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序， 画出一个由各顶工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图

网络计划技术的评价：

• 能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线
• 可对工程的时间进度与资源利用实施优化
• 可事先评价达到目标的可能性
• 便于组织与控制
• 易于操作

思考题

1、举例说明企业远景和使命陈述的主要内容。

2、波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？

3、影响行业进入障碍的因素有哪些？

4、影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些？

5、影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？

6、竞争对手如何研究？

7、简述价值链分析的基本内容

8、简述目标市场研究的主要内容

9、理解各种战略类型的内涵

10、何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？

11、网络计划技术的基本原理是什么？

12、滚动方式计划有何基本特点？

练习题

第八章 组织设计

第一节 组织与组织设计

一、概述

组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体

为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献

组织设计涉及两个方面的工作内容：

• 横向的管理部门设计
• 纵向的管理层级设计

二、组织设计的必要性分析

组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计

个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题

现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计

• 管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动
• 管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作

组织设计的目的：

• 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求
• 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源
• 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任
• 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现

三、组织设计的任务和原则

组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权， 确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作：

• 职能与职务的分析与设计
• 部门设计
• 层级设计

组织设计过程中应遵循的基本原则：

• 专业化分工原则
• 统一指挥原则
• 控制幅度原则
• 权责对等原则
• 柔性经济原则

四、组织设计的影响因素

（一）环境的影响

环境包括一般环境和特定环境两部分

组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：

• 对传统的职位和职能部门进行相应的调整
• 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构
• 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构
• 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
• 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性

（二）战略的影响

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法

战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：

• 数量扩大阶段——单一组织结构
• 地区开拓阶段——建立职能部门
• 纵向联合发展阶段——建立职能结构
• 产品多样化阶段——建立产品型组织结构

梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环规中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：

• 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动
• 探险者型——柔性、分权化的组织结构
• 分析者型——一方面需要实行规苑化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过构建柔性灵活、分权化的组织结构
• 反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力

（三）技术的影响

佩罗(Charlas.Perrow)提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。

根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技木分四种不同的类型：

• 常规型技术：多变性小，可分析性大，工作的标准化，规范化高的技木。车装配部门
• 工艺型技术：多变性和可分析性都小。烹调技术
• 工程型技木：多变性和可分析性都大。工程设计技木
• 非常规型技术：多变性大，可分析性小。战略计划的制定

佩罗认为，组织的协调和控制方法应该视组织的部门技木类型不同而有所区分。 组织内部技术越是超常规，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械组织结构的效率也就越高； 组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。

技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。

根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：

• 单件小批量生产技术(unit production)
• 大批量生产技术(mass production)
• 流程生产技术(process production)

研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。

（四）组织规模与生命周期的影响

大型组织与小型组织在组织上的区别：

• 规范化程度
• 集权化程度
• 复杂化程度
• 人员结构比率

组织生命周期各个阶段的特点

• 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化
• 集合阶段：偏重于集权制、欠规范
• 规范化阶段：呈现官僚制特征
• 精细阶段：僵化、衰退

第二节 组织的部门化

组织设计任务的实质？

按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。

组织的部门化？

按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内， 然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

组织部门化应遵循以下基本原则：

• 因事设职和因人设职相结合的原则
• 分工与协作相结合的原则
• 精简高效的部门设计原则

一、职能部门化

概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

优点：

• 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性井使之能有效地管理组织的基本活动
• 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性
• 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现

缺点：

• 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工
• 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合
• 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现
• 不利于高级管理人员的全而培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长

二、产品或服务部门化

概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。

优点：

• 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争
• 有助于比较不同部门对企业的贡献
• 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整
• 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件

缺点：

• 企业需要更多的“多而手”式的人才大管理各个产品部门
• 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现
• 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本

三、地域部门化

概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。

优点：

• 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营
• 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策
• 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境， 又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险

缺点：

• 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制
• 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高

四、顾客部门化

概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。

五、流程部门化

服念：按照工作或业务流程来组织业务活动。

六、矩阵型结构

概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统， 横向和纵向的职权具有平衡对等性。

• 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线
• 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式

第三节 组织的层级化

组织层级化的概念：指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度， 规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。

一、组织的层次化与管理制度

（一）管理幅度与组织层级的互动

1、扁平式（宽幅度）组织

扁平式组织结构的优点是：

1. 由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低。
2. 同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

其缺点是：

1. 过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度。
2. 同时，下属也缺少了更多的提升机会。

2、高耸式（窄幅度）组织

锥型式组织结构的优点是：

1. 由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制。
2. 另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。

其缺点是

1. 过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

（二）管理幅度设计的影响因素

工作环境：

• 稳定的环境
• 多变的环境

工作能力：

• 主管的能力
• 下属的能力

工作条件：

• 助手的配备情况
• 信息手段配备情况
• 工作地点的相近性

工作内容和性质

• 主管所处管理层次
• 下属工作的相似性
• 计划的完善程度
• 非管理事务多少

二、集权和分权

权力的性质与特征：

• 性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
• 特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。

1、职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。

（1）直线职权是指管理者指挥下属工作的职权；

（2）参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线职权的活动情况，进而提出建议和提供服务；

（3）职能职权则是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程序和制度， 在一定的职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。 管理中职权的来源：

• 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权
• 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权
• 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权

2、组织层级化设计中的集权与分权

在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种： 组织规模的大小，政策的统一性、员工数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶段。

戴尔(R.Dell)曾提出的四个标准；

1. 较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。
2. 较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大。
3. 较低的管理层次作出的决策重要性影响面越大，分权程度就越大。
4. 较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度就越大。

3、权力分散的两个途经

（1）组织设计的制度分配——制度分权

（2）主管人员在工作中的授权区别：

1. 制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性
2. 制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属
3. 制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术
4. 制度分权相对比较稳定

三、组织层级设计中的授权

含义：授权是细织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：

• 分派任务
• 授予权力或职权
• 明确责任

授权与分权的区别：

• 分权是授权的一个基本方面
• 授权是上级把权力授子下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人

有效授权的要素：

• 信息共享
• 提高授权对象的知识与技能
• 充分放权
• 奖励绩效

授权的原则：

• 重要性原则
• 适度原则
• 权责统一原则（授权不授责）
• 级差制授权原则

四、组织结构类型

（一）直线型组织结构

主要特点：组织中各种职位按垂直系统直线排列，组织内上级管理与下级按垂直系统进行管理。 他们的信息沟通和的传递渠道只有一条通道，一个下级只接一个上级管理者的命令，不设专门的职能机构。

优点：结构简单，责权分明，便于统一指挥，集中管理，联系简便，工作效率高。

缺点：当组织规模扩大时，所有管理职能都由一个人承担，由于个人的知识、能力有限而无法应付，可能会发生失误。

直线制组织结构，现实中只应用于最简单的小型组织。建筑产品单一，技术简单的小型企业；也适用于现场管理。

（二）职能型组织结构

（三）直线职能型组织结构

是一种比较典型的“集权式”管理的组织机构。

优点：权力高度集中，便于统一调配人、财、物等资源；各部门和各类人员实行专业化分工，职责清楚，有利于强化专业管理，提高办事效率。

缺点：高度的专业化分工使各职能部门只考虑本部门的工作，容易造成本位主义，出现摩擦和内耗； 各部门之间信息沟通少，横向协调差，信息传递线路长，造成组织的适应性差；各部门的横向协调只有领导才能解决，导致领导负担重； 不利于培养素质全面、能够管理整个组织的综合型人才。

直线职能制组织结构，比较适合于中小型组织，它便于最高主管对各部门活动进行有效的监管和协调。

（四）事业部制

事业部制又称分部型结构（战略事业部型)，“集中决策，分散经营”是事业部制的最大特点。 这种组织结构形式就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。 总公司只保留预算、人事任免、政策制定和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。

优点：

• 提高了管理的灵活性和适应性，发挥了各事业部的主动性和积极性；
• 有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；
• 各事业部在公司内外彼此之间可以开展竞争，比较成绩优劣，从而可以克服组织的僵化和官僚化；
• 有助于培养“多面手”的高层管理人才。

缺点：

• 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；
• 由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，互相支援较差；
• 各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。

适用：具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。

事业部制组织结构，是一种在国外大企业中普遍采用的组织结构形式，是在产品部门化的基础上建立起来的。

（五）矩阵式组织结构

示意图：

优点：

• 将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。
• 它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性。
• 把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，攻克各种复杂的技术难题。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。

缺点：

• 在资源管理方面存在复杂性
• 稳定性差
• 权责不清

（六）动态网络型结构

概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

项目管理小组，独立的研发和咨询机构，制造厂商，代理销售商，广告代理商。

业务外包。

优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源， 而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并； 另外，这种组织结构简单精练，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的是靠电子商务来协调处理的， 组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。

缺点：可控性太差

思考题

1、组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？

2、何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？

3、何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？

4、组织层级设计中影响分权的因素有哪些？

5、为什么要分权？如何进行有效的分权？

第九章 人力资源管理

第一节 人力资源计划

一、人力资源计划的任务

编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。

人力资源计划的任务包括以下几个部分：

• 系统评价组织中人力资源的需求量
• 选配合适的人员
• 制定和实施人员培训计划

二、人力资源计划的过程

人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤：

1. 编制人力资源计划
2. 招聘员工
3. 选用员工
4. 确定有能力的员工
5. 职前引导
6. 培训员工
7. 职业生涯发展
8. 留用杰出人才

前三个步醒“编制人力资源计划、招聘员工、选用”，目的是要发掘有能力的人才并加以选用。

后三个步理“职前引导、培训、职业生涯发展”是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新。

编制人力资源计划包括三个具体步骤：

1. 评估现有的人力资源状况
2. 评估未来的人力资源状况
3. 制定一套相适应的人力资源计划

三、人力资源计划编制的原则

原则一：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展。

原则二：既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

第二节 员工招聘与解聘

一、员工招聘的标准

员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。

组织需要招聘员工的原因：

• 新设立一个组织
• 组织扩张
• 调整不合理的人员结构
• 员工因故离职而出现的职位空缺等

招聘对管理人员的一般要求：

• 管理的愿望
• 良好的品德
• 勇于创新的精神
• 较高的决策能力

二、员工招聘的来源与方法

员工招聘的渠道：

• 广告应聘者
• 员工或关联人员推荐
• 职业介绍机构推荐
• 其他来源

人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。 依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员工管理岗位的空缺。

（一）外部招聘

含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。

优势：

• 具备难得的“外部竞争优势”
• 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
• 能够为组织输送新鲜血液

劣势：

• 外聘者对组织缺乏深入了解
• 组织对外聘者缺乏深入了解
• 外聘对内部员工的积极性造成打击

（二）内部提升

含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务， 以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。

内部提升的优势：

• 有利于调动员工的工作积极性
• 有利于吸引外部人才
• 有利于保证选聘工作的正确性
• 有利于被聘者迅速展开工作

内部提升的弊端：

• 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生
• 可能会引起同事之间的矛盾

（三）企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素

• 所需选聘人才的层次
• 企业经营环境的特点
• 企业所处的发展阶段
• 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要

三、员工招聘的原则与方法

员工招聘一般按照如下的程序进行：

1. 制定并落实招聘计划
2. 对应聘者进行初选
3. 对初选合格者进行知识与能力考核
4. 选定并录用员工
5. 评价和反馈招聘效果

四、员工的解聘

几种主要的解聘方案：

方案：说明
解雇：水久性、非自愿地终止合同。
临时解雇：临时性、非自愿地终止合同：可能持续若干天，也可能延续几年。
自然减员：对自愿辞职或正常退休腾出职位空缺不子填补。
调换岗位：横向成向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡。
缩短工作周：让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作。
提前退体：为年险大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位。

第三节 员工培训

培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。

培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标：

• 补充知识
• 发展能力
• 转变观念
• 交流信息

一、员工培训的方法

员工培训的方法有多种，依据所在职位不同，可以分为以下三种：

• 导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导
• 在职培训：工作转换和实习
• 离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等

二、管理人员培训的方法

对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力。

其主要的培训方法有：

• 工作转换
• 设置助理职务
• 临时职务与彼得原理

彼得原理：个人能力与职位的不对称。预防方法：设置临时职务。

第四节 绩效评估

一、绩效评估的作用

绩效评估的概述：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。

绩效评估的作用表现在以下几个方面：

• 为最佳决策提供重要的参考依据
• 为组织发展提供了重要的支持
• 为员工提供了一面有益的“镜子”
• 为确定员工的工作报酬提供依据
• 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据

二、绩效评估的程序与方法

绩效评估的步骤：

1. 确定特定的绩效评估目标
2. 确定考核责任者
3. 评价业绩
4. 公布考核结果，交流考评意见
5. 根据考评结论，将绩效评估的结论备案

绩效评估的方法：

• 传统的绩效评估方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、平等对比评估法等。
• 现代的绩效评估法：目标管理法。

思考题

1、不同层次的管理人员应具有哪些基本素质？

2、试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性？

3、员工培训的目的是什么？

4、员工培训的方法有哪些？

第十章 组织变革与组织文化

第一节 组织变革的一般规律

一、组织变革的动因

影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)——《公司再造》（哈默&钱皮）

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

组织变革的根本目的就是提高组织的效能。

外部环境因素：

• 整个宏观社会经济环境的变化
• 科技进步的影响
• 资源变化的影响
• 竞争观念的改变

内部环境因素：

• 组织机构适时调整的要求
• 保障信息畅通的要求
• 克服组织低效率的要求
• 快速决策的要求
• 提高组织整体管理水平的要求

二、组织变革的类型与目标

组织变革的类型：

• 战略性变革
• 结构性变革
• 流程主导性变革
• 以人为中心的变革

组织变革的目标：

• 使组织更具环境适应性
• 使管理者更具环境适应性
• 使员工更具环境适应性

三、组织变革的内容

对人员的变革：指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。

对结构的变革：包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。

对技术与任务的变革：包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。

四、组织变革的过程与程序

组织变革的过程包括解冻——变革——再冻结三个阶段：

解冻(打破原有的行为模式) ——> 变革(实施变革) ——> 再冻结(强化，支持新的行为模式)

• 解冻阶段：改革前的心理准备阶段
• 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段
• 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段

五、组织变革的过程与程序

组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：

1. 通过组织诊断，发现问题征兆
2. 分析变革因素，选择正确方向
3. 选择正确方向，实施变革计划
4. 评价变革效果，及时进行反馈

第二节 管理组织变革

一、组织变革的阻力及其管理

组织变革中的阻力：

• 个人阻力：利益上的影响、心理上的影响
• 团体阻力：组织结构变革的影响、人际关系调整的影响

消除组织变革阻力的管理对策：

1. 客观分析变革的推力和阻力的强弱
2. 创新组织文化
3. 创新策略方法和手段

无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关健在于尽可能消除阻碍变革的各种因素， 缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。

二、组织变革的压力及其管理

压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

压力的起因：组织因素，个人因素。

压力的特征：生理上的反应、心理上的反应、行为上的反应。

三、组织冲突及其管理

冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间，由于在工作方式、利益、性格、 文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。

（一）竞争胜利对组织的影响

• 组织内部更加团结，成员对团体更加忠城，这有利于加强和保持团体的凝聚力
• 组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪
• 强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势
• 组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善

（二）竞争失败对组织的影响

• 如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见
• 当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解；全体成员知耻而奋起，以求走出失败
• 组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向
• 成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会

（三）无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突。

• 建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。
• 破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为， 从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展。

（四）常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等。

（五）几种最为典型的冲突

• 正式组织与非正式组织之间的冲突
• 直线与参谋之间的冲突
• 委员会成员之间的冲突

（六）冲突类型及避免方法

（七）组织冲突的避免

把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。

促进和保护有益的建设性冲突：

• 首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见
• 其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内
• 同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力

第三节 组织文化及其发展

一、组织文化的概念

• 广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和
• 狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神
• 组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和道循的具有本组织特色的价值观念， 团体意识，工作作风、行为规范和思维方式的总和

二、组织文化的特征

组织文化具有以下几个主要的特征：超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性。

三、组织文化的结构

一般认为组织文化有三个层次结构：

• 潜层次的精神层：指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态
• 表层的制度系统：又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和
• 显现层的组织文化载体：又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分

四、组织文化的核心内容

组织的价值观：组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点

组织精神；组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识（核心）

伦理规范：从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为

五、组织文化的功能与塑造

组织文化的功能：

• 整合功能
• 适应功能
• 导向功能
• 发展功能
• 持续功能

组织文化的形成：

• 管理者的倡导
• 组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”

六、组织文化的功能与塑造

组织文化的塑造需要经过以下几个过程：

1. 选择合适的组织价值观标准
2. 强化员工的认同感
3. 提炼定格
4. 巩固落实
5. 在发展中不断丰富和完善

思考题

1、组织变革的动因有哪些？

2、组织变革过程包括哪些阶段？变革过程中可能遇到哪些阻力？如何克服这些阻力？

3、何谓组织文化？组织文化有何特征？

4、企业家在企业文化形成过程中有何作用？

5、如何塑造企业文化？

第十一章 领导概论

第一节 领导的内涵

一、领导和管理

（一）领导与管理共同点

• 从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
• 从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。
• 从本质上说，建立基础不同：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的； 领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的，但更多的是建立在个人影响力、专长权及模范作用等基础上的。
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。
• 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。

（二）领导与管理不同点

领导者                             管理者
剖析                               执行
开发                               维护
价值观、期望和鼓舞                 控制和结果
长期视角                           短期视角
询问“做什么”和“为什么”         询问“怎么做”和“何时做”
挑战现状                           接受现状
做正确的事                         正确地做事

（三）领导的实质

是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。

二、领导的作用

（一）领导者必须具备的三要素

• 必须有下属或追随者
• 拥有影响追随者的能力或力量
• 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标

（二）领导者的作用

• 指挥作用
• 协调作用
• 激励作用

三、领导权力的来源

领导的核心在权力

领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力

根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源：

• 法定性权力：由个人在组织中的职位决定
• 奖赏性权力：个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力
• 惩罚性权力：通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力
• 感召性权力：由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从
• 专长性权力：知识地权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人

第二节 领导风格类型

一、领导者风格类型

按不同的标准划分可以有不同类型的领导者：

划分标准                        类型
权力运用方式                    集权式领导者
                                民主式领导者
                                放任式领导者
创新方式                        魅力型领导者
                                变革型领导者
思维方式                        事务型领导者
                                战略型领导者

集权式领导者：

• 所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者
• 它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下低于在组织边界以外的交易成本， 可能获得较高的管理效率和良好的绩效
• 长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展

民主式领导者:

• 其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属
• 通过激励下属的需要，发展所需的知识尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高
• 权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本

领导行为连续统一体理论

是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1958年提出的，认为领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体， 是多种多样的，在专制型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。

独裁：工作为重； 民主：关系为重。

权威的来源：领导者动作职权，下级享有的自由度。依次如下：

• 领导者自行决策并于公布
• 领导者对下属“推销”其决策
• 领导者发表他的意见并征求有无疑问
• 领导者提出临时决策，接受修改意见
• 领导者提出问题，接受下属建议，再做决策
• 领导者提出限制条件，要求集体共同决策
• 领导者允许下属在允许的范围内自由活动

魅力型领导者：

1. 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力
2. 他们的影响力来自以下方面：
   • 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景
   • 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统
   • 信任下属并获取他们充分信任的回报
   • 提升下属对新结果的意识
   • 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益

变革型领导者：

• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益并能对下属产生深远而不同寻常的影响
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力

事务型领导者：

• 也可称为维持型领导者(Transactional Leader)
• 通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动
• 尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观

战略型领导者：

• 其特征是用战略思维进行决策
• 将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标
• 战路型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力
• 战路领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能

第三节 领导理论

一、领导特性论

这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性

有效的领导者具有如下共同特性：

• 努力进取，渴望成功
• 强烈的权力欲望
• 正直诚实，言行一致
• 充满自信
• 追求知识和信息

二、领导行为论

领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。

学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为。

较为著名的研究有：

• 密执安大学的研究
• 俄亥俄州立大学的研究
• 管理方格论

（一）密执安大学的研究

由R.李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化

两种不同的领导方式：

• 工作导向型——关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具
• 员工导向型——关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系

结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关

（二）俄亥俄州立大学的研究（四分图、二维构面）

两个研究维度：

1. 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心
2. 定规维度(initiation of structure)：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向

高关怀、高定规，领导效果较好。

（三）管理方格论

由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出

管理步骤：

1. 把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心)和维护导向行为（称为对人员的关心)进行评估，给出等级分值
2. 以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型
3. 对每种类型领导者进行分析

• 1-1 贫乏型
• 1-9 乡村俱乐部（对生产关注少，对人员关注多）
• 9-9 团队型
• 9-1 任务型
• 5-5 中庸型

9-9 团队型，领导效果较好。

三、领导情景论（权变理论）

情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。

几种领导情景理论：

• 菲德物权变理论
• 路径——目标理论
• 领导生命周期理论

（一）菲德物权变理论

不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响

领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：S = f(L, F, E)，Leader、Follower、Environment

菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。

菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)评价来测定领导者的领导方式

• 如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）
• 如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式(高LPC型)

菲情勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论，

• 在环境较好的1，2、3和环境较差的7、8情况下采用低LPC领导方式比较有效
• 在环境中等的4、5和6情况下，采用高LPC领导方式比较有效

菲情勒模型：

（二）路径——目标理论

所谓“路径——目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。

该理论提出了两类情景变量作为领导行为——结果关系的中间变量，即环境因素(任务结构、正式权力系统和工作群体) 和下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力)。

四种领导行为：

• 指导型领导
• 支持型领导
• 参与型领导
• 成就导向型领导

路径——目标理论引申出的假设范例：

• 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度
• 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度
• 指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属
• 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导型行为
• 内向性控制点的下属，比较满意于参与型风格
• 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期

（三）领导生命周期理论

这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。

成熟度——个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度。

生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化从而组合成四种具体的领导方式：

• 指导型(telling)领导：(高任务——低关系)，领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎么做以及在何时何地做。
• 推销型(selling)领导：（高任务——高关系)，领导者同时提供指导行为与支持行为。
• 参与型(participating)领导：(低任务——高关系)，领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件沟通。
• 授权型(delegating)领导：(低任务——低关系)，领导者提供较少的指导或支持。

从上到下与下属的成熟度相关。

练习题

第十二章 激励

第一节 激励原理

一、激励的含义

激励：是心理学的一个术语。是指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力， 从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。

即指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的过程。

二、激励过程

需要 -> 内心紧张 -> 动机 -> 行为 -> 目标满足、紧张消除 -> 新的需要

三、激励的实质过程

是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素)的作用下，使内在变量（需要、动机)产生持续不断的兴奋， 从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力)。

人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。但有需要不一定就会产生动机，有某种动机不一定就会引发某种行为。 只有最强的动机实际产生行为，这就形成了具体的需要结构和动机结构。

四、激励的概念与对象

激励(motivation)的概念：

• 激励通常是和动机连在一起的，主要指人类活动的一种内心状态
• 它包含三个关键要素：努力、组织目标和需要
• 由动机推动的一种精神状态，对人的行动起激发、推动和加强的作用

激励的对象：

• 组织范围中的员工或领导对象

五、激励与行为

激励的过程：

未满足的需要 -> 某种行为产生 -> 得到满足 -> 产生新的需求/积极或消极

• 激励是组织中人的行为的动力
• 行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程

要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值：激励力=效价×期望值

六、激励产生的内因与外因

如何对组织中的人或员工进行激励，是建立在对人的运动规律的认识基础上的

激励产生的根本原因，可分为内因和外因：

• 内因由人的认知知识构成
• 外因则是人所处的环境

激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解并达成一致性

七、需要的管理学意义

激励的出发点是激发人未满足的需要

“需要”对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提

从领导方式看，“需要”是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础

对员工的激励能否有效，很大程度上取决于组织中领导者对下属的未满足的需要的识别

正是从需要这种人的动机导向出发，引出了关于如何激励的各种理论

第二节 激励的需要理论

一、激励的需要理论

根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型，有两种思路：

• 一是从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次论
• 二是从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素理论

二、需要层次论

由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)提出。

该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题。

需要层次论有两个基本出发点：

• 一是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为
• 二是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现

是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出的。

1. 生理需要：指维持人类自身生命的基本需要
2. 安全需要：指人们希望置免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要
3. 社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处，关系融洽的欲望。
4. 尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面
5. 自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。

对管理实践的启示：

1. 正确认识被管理者需要的多层次性；
2. 找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。

三、双因素理论

也叫“保健——激励理论”(MotivationHygiene Theory)，由美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格(Freder ickHerzberg)于五十年代后期提出。

这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。

影响人们行为的因素主要有两类：

• 保健因素——与人们的不满情绪有关的因素
• 激励因素——与人们的满意情绪有关的因素

（一）保健因素，这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等， 当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。

（二）激励因素，这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美， 工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。

激励因素：成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长。

保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保随、与下属的关系。

生理需要，安全需要，社交需要：保健因素。

尊重需要，自我实现需要：激励因素。

（三）对管理实践的启示

1、善于区分管理实践中存在的两类因素。

2、管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。

3、在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。

四、成就需要理论

由美国管理学家大卫·麦克兰(David Maclel land)提出。

在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，有三种需要研究最多：

• 成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人
• 依附需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊
• 权力需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威

麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了二十多年，他指出：

• 有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人
• 有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”
• 有着强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层

五、X理论与Y理论

由美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)总结提出，管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：

• 一是消极的X理论(Theory X)
• 二是积极的Y理论(Theory Y)

麦格雷戈本人认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作， 建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性。

（一）四种人性假设

“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。

“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。

“自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。

“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。

（二）X理论与Y理论关于人性假设比较

X理论：

• 员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作
• 以自我为中心，漠视组织要宋
• 只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性
• 员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标

Y理论：

• 员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作
• 员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺
• 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任
• 绝大多数人都具备做出正确决策的能力

（三）

在麦克雷戈提出X理论和Y理论后，美国的乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯对此进行了实验。 他们选了两个工厂和两个研究所作为实验对象。其中一个工厂和一个研究所按照X理论实施严密的组织和监督管理， 另一个工厂和研究所则按Y理论实施宽松的组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。

实验结果发现，在任务易测定的工厂，X理论的效率高，而在任务不易测定的研究所Y理论的效率高。

可见，Y理论并不一定比X理论好。

洛尔施认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，并由此提出了超Y理论。其主要观点是：不同的人对管理方式的要求不同。 有人希望有正规化的组织和规章制度来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人喜欢以X理论指导管理工作。 有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人喜欢Y理论为指导的管理方式。 此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择，不同的情况应采用不同的管理方式。

六、Z理论

威廉.大内在分析了日本企业的管理经验后，提出了Z理论。Z理论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。

Z理论的主要内容：

• 企业对员工的雇用应是长期的而不是短期的。
• 上下结合制定政策，鼓励职工参与企业的管理工作。
• 实行个人负责制。
• 上下级之间关系要融洽。
• 对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。
• 相对缓慢的评价与稳步提拔。
• 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。

第三节 激励的过程理论

激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。

过程理论有两种基本类型：

• 公平理论
• 期望理论

公平理论

美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)在1965年首先提出，也称为社会比较理论。

这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。

员工选择的与自已进行比较的参照类型有三种：

• “其他人”：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人
• “制度”；指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作
• “自我”：指自己在工作中付出与所得的比率

Qp：自己对所获报酬的感觉； Qx：自己对他人所获报酬的感觉； Ip：自己对付出的感觉； Ix：自己对他人的付出的感觉。

Qp/Ip = Qx/Ix

= 感觉受到公平待遇
< 感到对自己不利的不公平
> 感到对自己有利的不公平

除了进行横向此拉，还存在着在纵向上把自已目前的状况与过去的状况进行比较：

Qpp/Ipp = Qpl/Ipl

对管理实践的启示：

1. 必须将相对报酬作为有效激励的方式
2. 尽可能实现相对报酬的公平性

期望理论

由美国心理学家V.弗鲁姆(Victor Vroom)在60年代中期提出并形成。

期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。

员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：

• 努力——绩效的联系
• 绩效——奖赏的联系
• 奖赏——个人目标的联系

员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积：M = V * E

公式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值。

效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：

• E高 * V高 = M高
• E中 * V中 = M中
• E低 * V低 = M低
• E高 * V低 = M低
• E低 * V高 = M低

对管理实践的启示：

1. 一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段
2. 凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的

强化理论

激励的强化理论：由美国心理学家斯金纳(B.F.Skinner)首先提出的。 该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。 根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型：

• 正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现
• 负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰

第四节 激励实务

实践中激励和绩效之间井不是简单的因果关系。

常用的主要激励方式：

• 工作激励——通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情
• 成果激励——在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环
• 批评激励——通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心
• 培训教育激励——通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情

一、薪酬管理

获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的。

薪酬制度的建立和完善是管理激励的基本工作内容之一。

除与基本工作相应的基本工资外，员工的薪酬管理还应注意以下几个方面：

• 绩效工资
• 分红
• 总奖金
• 知识工资

二、员工持股计划(Employee Stock Ownership Plans)

三、灵活的工作日程

四、目标管理

五、有效激励的要求

• 坚持物质利益与精神利益相结合
• 坚持正面激励与负面激励相结合的原则
• 坚持外在激励与内在激励相结合的原则
• 坚持按劳分配，民主公平原则
• 组织目标与个人目标相结合原则
• 按需激励原则
• 随即制宜，创造激励条件

思考题

1、根据行为科学的观点，人的行为有何特点？如何影响或引导人的行为？

2、何谓需要层次论？该理论对管理者有何启示？

3、何为激励因素？何为保健因素？双因素理论对我们可提供哪些启示？

4、试介绍并评价期望理论的主要观点。

5、试对企业管理实践中的不同激励方式进行比较和分析。

第十三章 沟通

第一节 沟通的原理

一、沟通及其作用

概念：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。

沟通在管理中的作用：

• 沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂
• 沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径
• 沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁

人们希望通过沟通实现的主要目的：

• 通过沟通向交往对象提供行为建议
• 通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人行为
• 通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息
• 通过沟通获得选择或组织进行与自己的活动相关的各种信息

二、沟通的过程

第二节 组织沟通

一、沟通的类别

依据不同的标准可以有不同的划分：

• 按功能：工具式沟通和感情式沟通
• 按行为主体来：个体间沟通与群体间沟通
• 按所借助的中介或手段：口头沟通、书面沟通、非语言沟通（体态语言沟通、语调、语气沟通)和电子媒介沟通等
• 按组织系统：正式沟通和非正式沟通
• 按方向：下行沟通，上行沟通和平行沟通
• 按是否进行反馈：单向沟通和双向沟通

（一）非正式沟通

非正式沟通指以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递，是正式组织途径以外的信息交流。

• 存在必然性：满足人们的需要（信息、情感友谊、思想交流)。
• 管理人员应该正确对待，首先承认它的存在必然性，以及对于人员沟通的重要性；其次可以充分利用非正式沟通来为企业服务
• 优点：不拘形式，传播速度快；信息量大，覆盖面广，容易了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”；可满足成员的部分需要。
• 缺点：难以控制，易失真，影响凝聚力和稳定。

（二）正式沟通的渠道类型

• 链式沟通
• 轮盘式沟通
• 环式沟通
• 全通道式沟通
• Y式沟通

1、链式沟通

A -> B -> C -> D -> E

在组织中，相当于一个纵向沟通网络，信息可自上而下或自下而上的逐级传递。 还可表示，一个高层领导与几个下属管理者之间的信息传递，管理者居于中间，下属分别与主管联系，只有纵向沟通。

特点：信息层层传递，易失真，信息集中化程度高，员工满意度有较大差异。

适用于：大型组织需要采用分权或授权的管理方式时。

2、轮盘式沟通

B↘↖               ↗↙C
            A
D↗↙               ↘↖E

属于控制型网络，只有一个成员是各种信息的汇集点和传递中心。

在组织中，相当于一个主管直接领导几个部门的控制系统。

特点：集中化程度高，解决问题速度快；沟通渠道少，员工士气低落。

适用于：在组织接受紧急任务，要求进行严密控制，以争时间、抢速度的情况下，可以采用此网络。

3、环式沟通

    A
  ↗  ↘
B       E
↑       ↓
C   ←   D      

链式的封闭系统，成员之间可以依次沟通。

特点：组织的集中化程度较低，员工具有比较一致的满意度，士气较高。

适用于：当组织需要创造高昂的士气来实现组织目标时。

4、全通道式沟通

是一种开放式的网络系统，所有成员之间都能互相联系。

特点：组织集中化程度低；沟通渠道多，组织成员满意度高且差异小，合作气氛浓厚；渠道多也易造成混乱，且费时，影响工作效率。

适用于：解决复杂问题、增强组织合作精神，提高组织士气的时候。

5、Y式沟通

A                B
  ↘↖     ↗↙
        C
       ↑↓
        D
       ↑↓ 
        E

也是一种纵向沟通网络，其中只有一个成员位于中心位置，成为沟通的中间人。

在组织中，相当于由领导、秘书和下级主管之间形成的关系。

特点：网络集中化程度高、解决问题速度快；但易导致信息的失真；且除中心人员外，组织成员的平均满意度较低。

适用于：领导工作任务繁重，需要有人选择信息、提供决策依据而又要对组织实行有效控制的情况。

6、选择题

吴总经理出差二个星期才回到公司，许多中层干部及办公室人员，马上就围拢过来。大家站在那里， 七嘴八舌一下子就开成了一个热烈的自发办公会，有人向吴总汇报近日工作进展情况， 另有人向吴总请求下一步工作的指示，还有人向吴总反映公司内外环境中出现的新动态。 根据这种情况，你认为下述说法中哪一种最适当地反映了该公司的组织与领导特征？()

A 链式沟通，民主式管理 B 轮式沟通，集权式管理 C 环式沟通，民主式管理 D 全通道式沟通，集权式管理

7、总结

链式沟通。属控制型结构，信息容易失真，平均满意度有较大差异。可用来表示组织中管理人员与下级部属之间存在若千中间管理者。

环式沟通。畅通渠道不多，组织成员士气高昂，具有比较一致的满意度。 如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的方式。

Y式沟通。大致相当于从参谋机构到组织领导再到下级之间的纵向关系。 容易导致信息曲解或失真，影响组织成员的士气，阻碍组织提高工作效率。

轮式沟通。属控制型网络，大致相当于一个管理者直接管理几个部门的权威控制系统。 集中化程度高，解决问题速度快。沟通渠道少，组织成员满意度低，士气低落。 轮式网络是加强组织控制、效率高、速度快的一种有效的沟通形式。如果组织接受攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。

全通道式沟通。开放式的网络系统，沟通渠道多，平均满意度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓。 对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气有很大的作用。容易造成混乱，且又费时，影响工作效率。

（三）个体间沟通

组织中的个体间沟通是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。

个体间沟通在组织中是最基本的协调工作。

（四）团队沟通

指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。

团队的沟通结构既影响团队绩效又影响员工的满意度。

对团队沟通的研究集中在两个方面：

• 团队沟通集权的程度
• 团队任务的性质

（五）组织间沟通

组织间沟通简单地说就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。

组织间沟通的目的在于，通过协调共同的资源投入活动，实现各方的共同利益。

组织间沟通的重要基础，一般不是建立市场交易关系基础上的契约关系，而是建立相互信任的互惠关系。

第三节 沟通管理

一、有效沟通的障碍

所谓有效沟通，简单的说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高。 它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强。

沟通的有效性和组织的智能(0rganizational Intelligence)是连在一起的。

沟通的有效性越明显，则说明组织智能越高。

有效沟通障碍的四个因素：

• 个人因素：有选择的接受，沟通技巧的差异
• 人际因素：沟通双方相互信任，信息来源的可靠性，发送者与接受者之间的相似程度
• 结构因素：地位的差别，信息传递链，团体规模，空间约束
• 技术因素：语言，非语言暗示，媒介的有效性，信息过量

二、有效沟通的实现

克服沟通中的障碍一般有以下准则：

• 明了沟通的重要性，正确对待沟通
• 培养“听”的艺术
• 创造一个相互信任，有利沟通的小环境
• 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性
• 建立特别委员会，定期加强上下级沟通
• 非管理工作组
• 加强平行沟通，促进横向交流

1、“听”的艺术

要：

• 表现出兴通
• 全神贯注
• 该沉默时必须沉默
• 选择安静的地方
• 留适当的时间用于辩论
• 注意非语言暗示
• 当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍
• 当你发觉遗漏时，直截了当地问

不要：

• 争辩
• 打断
• 从事与谈话无关的活动
• 过快地或提前做出判断
• 草率地给出结论
• 让别人情绪直接形响你

第四节 组织冲突与谈判

一、组织内冲突的原因

冲突是指由于某种差异而引起的抵触，争执或争斗的对立状态。

产生冲突的原因主要有以下三类：

• 沟通差异
• 结构差异
• 个体差异

二、冲突的管理

对“组织冲突”的三种观点：

• 冲突的传统观点——认为冲突对组织无益，是有害的
• 冲突的人际关系观点——冲突客观存在，主张接纳冲突，使冲突的存在合理化，并希望将冲突转化为有利于组织的程序
• 冲突的相互作用观点——冲突是组织保持活力的一种有效手段

冲突管理的两个方面：

• 管理者要设法消除冲突产生的负面效应
• 管理者要激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应

优秀管理者管理冲突的方法：

• 谨慎地选择想处理的冲突
• 仔细研究冲突双方的代表人物
• 深入了解冲突的根源
• 妥善地选择处理办法

冲突的管理战略：

回避、迁就、强制、妥协、合作

当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动、需要时间恢复平静时，可采用回避策略；当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略； 必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺性某一方利益处理后，再慢慢做安抚工作； 当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现妥协； 若事件十分重大，双方不可能妥协，就经过开诚布公的谈判，采用对双方均有利的合作，或双赢的解决方式。

三、有效谈判的实现

谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。

谈判的两种基本方法：

• 零和谈判：有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失
• 双赢谈判：即谈判要找到一种双方都赢的方案

实现有效谈判的原则：

• 理性分析谈判的事件
• 理解你的谈判对手
• 抱着诚意开始谈判
• 坚定与灵活相结合

思考题

1、何为沟通？管理沟通的功能是什么？

2、试比较不同沟通方式的优点和局限性。

3、何为团队沟通？何为组织间沟通？如何进行有效的团队和组织间沟通？

4、影响有效沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？

5、导致组织冲突的原因可能有哪些？如何有效管理组织冲突？

第十四章 控制与控制过程

第一节 控制活动

一、控制的定义和意义

（一）控制的含义

计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了影响、指挥、激励和沟通的环境， 而控制提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。

控制可以定义为监视各项活动，以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程，简单地说，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。

二、控制的必要性

斯蒂芬·罗宾斯：尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来， 但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。

管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：

• 环境的变化
• 管理权力的分散
• 工作能力的差异

三、控制的基本原理

1、任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合（控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的)

2、为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z（控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数，即Z=f(S)）

3、通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制

四、控制和其他管理职能的联系

控制工作通过纠偏的行动与其它三个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成一个相对封闭的系统。

计划、组织和领导职能是控制的基础，控制是在这三者的基础上，对具体的组织活动的实施进行检查和调整。 离开一定的计划、组织和领导，其控制工作就无法正常进行。

控制工作是以计划为依据，有计划、有组织地进行的。

控制是计划、组织和领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织和领导工作就可能流于形式，得不到实效。

五、计划与控制的联系

计划与控制是一个问题的两个方面。

基本观点：

• 一些有效的控制方法就是计划方法或计划本身。
• 控制的目的就是因为要实现目标和计划。
• 控制职能使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。

六、控制类型

（一）

根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程分类：

1、程序控制：控制标准Z是时间t的函数 Z=f(t)

2、跟踪控制：控制标准Z是先行量w的函数 Z=f(w)

3、自适应控制：没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已达状态K1的函数Z=f (K1)

4、最佳控制：标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即：

Z-maxf(X、S、K、C)
Z-minf(X、S、K、C)

（二）

根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为三类：

• 前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救
• 同期控制：亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督
• 反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结

反馈控制的方法主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及组织成员绩效评定等。

第二节 控制过程

实现组织目标：确立标准 -> 衡量绩效 -> 纠正偏差

一、确定标准

（一）确定控制对象

经营活动的成果是需要控制的重点对象。

影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：

• 关于环境特点及其发展趋势的假设
• 资源投入
• 组织的活动

（二）选择控制的重点

控制重点（通用电器）：获利能力，市场地位，生产率，产品领导地位，人员发展，员工态度，公共责任，长、短期目标的平衡。

（三）制定标准的方法

统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。

根据评估建立标准：根据管理人员的经验判断和评估来为之建立标准。

工程标准：如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等。

二、衡量绩效

通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性：主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准。

确定适宜的衡量频度：控制过多或不足都会影响控制的有效性。

建立信息反馈系统：负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施。

三、纠正偏差

找出偏差产生的主要原因

确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象

选择恰当的纠偏措施：

• 使纠偏方案双重优化
• 充分考虑原先计划实施的影响
• 注意消除人们对纠偏措施的疑虑

第三节 有效控制

有效控制的特征：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制。

一、适时控制

纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前。

预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困滩，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现。

二、适度控制

适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。

适度控制要注意以下几个方面的问题：

• 防止控制过多或控制不足
• 处理好全面控制与重点控制的关系
• 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益

三、客观控制

控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。

客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。

四、弹性控制

有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营。

弹性控制通常与控制的标准有关。

一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。

思考题

1、何谓控制？为什么要进行管理控制？

2、控制有哪些类型？不同类型的控制有何特点？

3、控制过程包括哪些阶段的工作？如何进行有效的控制？

第十五章 控制方法

第一节 预算控制

预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动， 以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。

一、预算的编制

为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算：

• 分预算是按照部门和项目来编制的
• 全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的

全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量。

二、预算的种类

预算的种类：资产负债预算、收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算。

三、预算的作用及缺点

预算的作用：

• 使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性
• 使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向
• 为协调企业活动提供了依据
• 为企业的各项活动确立财务标准
• 大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠

预算的缺点：

• 不能促使企业对企业文化、企业形象，企业活力的改善予以足够的重视
• 编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要
• 预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性
• 对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的
• 预算很可能被无形地放大

第二节 生产控制

一、对供应商的控制

对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用。

对供应商控制方法：

• 在全球范围内选择供应商
• 与供应商建立一种长期的、稳定的、合作的双赢关系
• 持有供应商一部分或是全部股份，或由本企业系统内部的某个子企业供货

二、库存控制

对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。

经济订购批量模型(Economic Orde Quantity，简称EOQ)：

• 两种成本：订货成本和保管成本
• 最优订购量：

D：一定时间内总需求量；O：每次订购所需的费用；P：库存物品单价；C：保管成本与库存物品价值之比。

三、质量控制

质量的概念：

• 狭义：产品质量
• 广义：除产品质量外还包括工作质量

质量管理和控制的三个阶段：

• 质量检查阶段：20世纪20到40年代，工作重点在产品生产出来的质量检查
• 统计质量管理阶段：20世纪40至50年代，管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产过程加强控制，提高产品质量
• 全面质量管理(TQC/TQM)阶段：从20世纪50年代后，以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与

全面质量管理与控制：

1. 永远进取。TQC认为没有最好，只有更好。
2. 提高质量。TQC采用最广泛的质量定义，它不仅指最终的产品，而且覆盖与最终产品有关的一切。
3. 精确衡量。TQC运用数理统计方法衡量实绩，比较标准，纠正偏差。
4. 放权员工。TQC授权于生产线上的工人和技术人员，动员和鼓励他们参与质量管理工作。

第三节 财务控制方法

一、比率分析

含义：比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。

常用的两种比率：

• 账务比率：帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务指标
• 经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系

（一）账务比率

（二）经营比率

也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系。

经营反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用：

• 库存周转率：销售总额与库存平均价值之比。反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。
• 固定资产周转率：销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。
• 销售收入与销售费用的比率：表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。

二、经营审计

审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。

根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：

• 由外部审计机构的审计人员进行的外部审计
• 由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计
• 由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计

（一）外部审计

外部审计是由外部机构（如会计师事务所)选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。

优点：保证审计的独立性和公正性

缺点：

• 对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难
• 员工的抵制，增加审计难度

（二）内部审计

内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段

优点：有助于推行分权化管理

局限性：

• 需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计
• 需要对审计人员进行充分的技能训练
• 可能使员工心理上产生抵触情绪

三、管理审计

管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法。

管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面， 将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。

管理审计的因素：

1. 经济功能
2. 企业组织结构
3. 收入合理性
4. 研究与**
5. 财务政策
6. 生产效率
7. 销售能力
8. ***当局的评价

四、其它方法

统计分析：

• 管理人员通过对过去的资料或未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比自已企业的经营实绩，实行有效的控制。

亲自观察：

• 主管人员到车间或办公室进行实地观察。这种方法有利于主管人员获得来自第一线的信息，而不是被文山会海所淹没。

第四节 综合控制方法

一、标杆控制

（一）标杆控制的内含

标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准， 将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较， 在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。

（二）标杆控制的步骤

1. 确定标杆控制的项目
2. 确定标杆控制使用的对象基准
3. 组成工作小组，确定工作计划
4. 资料收集和调查
5. 分析比较，找出差距，确定**纠偏做法
6. 明确改进方向，制定实施方案
7. 沟通与修正方案
8. 开始实施
9. 总结经验
10. 进行再标杆循环

（三）标杆控制的作用和缺陷

作用： 通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力。

不足：

• 容易导致企业的竞争战略趋同；
• 容易使企业陷入“落后——标杆——又落后再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。

二、平衡积分卡

（一）平衡积分卡控制的内含

平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片， 它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。

（二）平衡记分卡控制的优点

• 将企业的战略置于核心地位
• 使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来
• 使战略目标在各个经营层面达成一致
• 有助于短期成果和长远发展的协同和统一

（三）平衡积分卡的控制指标

财务方面：财务方面是其它几个衡量方面的出发点和落脚点。

客户方面：在客户方面，核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率。

内部经营过程：在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来制订衡量指标。

学习和成长：在学习和成长方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。

（四）平衡积分卡控制图

（五）平衡积分卡控制的作用

• 阐明战略并在企业内部达成共识
• 在整个组织中传播战略
• 把部门和个人的目标与这一战略相联系
• 把战略目标与战术安排衔接起来
• 对战略进行定期和有序的总结
• 利用反馈的信息改进战略

思考题

1、何谓预算控制？预算控制的方法有哪些？

2、何谓经济订购批量？如何确定经济订购批量？经济订购批量的确定有何意义？

3、何谓标杆控制？如何运用这种方法进行管理控制？

4、何谓平衡积分卡？如何运用平衡积分法方法进行管理控制？

第十六章 管理的创新职能

第一节 创新及其作用

一、概述

管理的“维持职能”：组织、领导和控制

• 保证系统按预定的方向和规则运行

管理的“创新职能”：创新

• 不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求

二、作为管理基本职能的创新

创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践。

创新工作是管理过程的重要一环：

• 管理的过程可以概括为“维持”和“创新”两个方面

创新工作是重要管理活动：

• 首先，创新是组织发展的基础
• 其次，创新是组织谋取竞争优势的利器
• 再次，创新是组织摆脱发展危机的途径

创新工具具有逻辑的结构。

三、创新与维持的关系及作用

管理的维持职能便是要严格地按预定的规划来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦， 或减少因摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性。

管理的创新职能是为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整。

作为管理的两大基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们相互联系、不可或缺。

创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为了更高层次的维持提供依托和框架。

任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。

卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。

四、创新的类别与特征

按创新的规模和对系统的影响程度：局部创新、整体创新；

按创新的组织程度：自发的创新、有组织的创新；

按创新与环境的关系：消极防御型创新、积极进攻型创新；

按创新发生的时期：系统初建的创新、运行中的创新。

第二节 创新职能的基本内容

创新：环境创新、目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构创新。

一、技术创新

要素创新：

• 材料创新
• 设备创新

要素组合方法的创新：

• 生产工艺创新
• 生产过程的时空组织创新

要素组合结果创新：

• 品种创新
• 产品结构的创新

二、制度创新

产权制度的创新：

• 产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任。

经营制度的创新：

• 经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。

管理制度的创新：

• 管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。

三、组织机构和结构创新

企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。

机构：是指企业在构建组织时，根据一定的标准，将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职务或岗位归并到一起， 形成不同的管理部门，它主要涉及管理劳动的横向分工的问题。

结构：与各管理部门之间，特别是与不同层次的管理部门之间的关系有关，它主要涉及管理劳动的纵向分工问题。

四、环境创新

企业与环境的关系，不是单纯地去适应而是在适应的同时去改造、去引导、甚至去创造。

环境创新是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。

五、抵制创新的原因

有效的创新工作必须对组织中的每种变革和创新的驱动力与抵制力有清晰地认识，从而明确实施某项创新活动可能的收益和成本：

• 组织为什么要实施某项变革与创新活动
• 变革与创新的成功实施可能给组织带来的变化
• 这种转变可能给组织带来任何额外的损失

组织中对于变革和创新的抵触力来自于复杂的系统因素：

• 组织的文化、既定的发展战略、组织的结构、技术水平、领导的风格、成员的因素都可能使得变革与创新受到阻碍
• 人的因素是变革与创新抵触力中最活跃的因素

第三节 创新过程及其管理

创新过程：寻找机会 -> 提出构想 -> 迅速行动 -> 坚持不懈

有效的创新工作需要管理者能够为部属的创新提供条件、创造环境，有效地组织系统内部的创新：

• 正确地理解和扮演“管理者”的角色
• 制定有弹性的计划
• 创造促进创新的组织氛围
• 正确地对待失败
• 建立合理的奖酬制度

第四节 工作流程的再造

一、流程再造的基本观念

• 组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要
• 组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程
• 组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡

二、技术创新对象的选择

产品创新：使产品在技术和性能上进行改进

工艺创新：提高产品质量和降低产品成本

生产手段创新：借助外部力量和组织内部结合

三、创新水平的选择

创新水平的选择与创新基础的选择：

• 都涉及通过创新可能达到的技术先进程度
• 创新基础的选择：可能导致整个行业的技术革命，特别是基础研究导致的创新可能为整个行业和生产提供一个全新的基础
• 创新水平的选择：主要是在行业相对于其他企业而言的，是决定“先发制人”还是“后发制人”的问题

两种创新水平的选择：

• 先发制人：在行动上“先人一步”，目的是在市场竞争中“高人一筹”
• 后发制人：采用追随的战路，其目的也是先至，是为了制人，而非受制于人

（一）“先发制人”战略

优点：

• 给企业带来良好的收益
• 使企业占据有利的市场地位
• 使企业进入最有效的销售渠道
• 使企业获得有效的要素资源
• 使企业获得高额的垄断利润

缺点：

• 高额的市场开发费用
• 需求的不确定性
• 技术的不确定性

（二）“后发制人”战略

优点：

• 分享先期行动者投入大量费用而开发出的行业市场
• 根据已基本稳定的需求进行投资
• 在率先行动者技术创新的基础上组织进一步的完善，使之更加符合市场的要求

四、创新方式的选择

利用自己的力量独家开发：

• 不仅要求企业拥有数量众多，实力雄厚的技木人员，而且要求企业能够调动足够数量的资金
• 独自占有收益和承担风险

与外部的生产、科研机构联合起来共同开发：

• 与合作伙件集中更多的资源条件进行更为基础性的创新研究，并共同地承担由此而引起的各种风险

影响企业在开发方式上选择的，不仅使企业自身的资源可支配状况，以及开发对象的特点要求， 对市场经济条件下竞争与合作的必要性认识的不同，可能使其更深层次的原因。

五、产品竞争战略

领先战略——“先发制人”战略

• 企业力图在本行业发展中始终居于领先地位

追随战略——“后发制人”战略

• 指企业紧紧追随在领先企业的后面采用新技术，并对别人已经采用的技术加以改进和提高， 特别是在降低产品成本和完善产品质量上付出更多的努力

模仿战备

• 自己不搞新产品研制开发，而是靠购买专利利用别人的研究成果来改进自己的产品

六、企业制度及其功能

企业制度的基本功能：

• 导向功能：指企业制度指导企业经营方向的选择、引导稀缺资源的配置和使用的功能
• 激励功能：指企业制度诱导各类参与者提供符合企业要求的贡献的功能
• 协调功能：指通过制度安排，使各类参与者在企业经营的不同时空朝着共同的方向努力， 使他们提供的不同贡献形成有利于实现企业目标的合力的功能

企业制度的定义：

• 规定或调节企业内部不同参与者之间权力关系和利益关系的基本原则或标准的总和。

七、知识经济条件下企业制度创新

在知识社会，知识正变为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有的方向变化

企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”

权力派生于知识（特别是协调知识）的供应，利益（经营成果的分配）由知识的拥有者所控制， 正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征

八、企业层级结构及其类型

所调层级组织，是按照分层授权的原则来设计组织中的职务、机构以及结构， 以此为框架来整合组织中的各项活动、特别是组织中的管理活动。

管理幅度与管理层级的这种反比关系决定了组织的层级结构可能表现为两种基本形态：

• 锥型的层级结构：管理幅度较小，管理层次较多
• 扁平型层级结构：管理幅度相对较大，层级相对而言较少，各层次上各机构与岗位间的分工相对比较粗

九、工业社会企业层级结构及其特征

工业经济中的企业试图通过层级结构来规范作为单个成员的参与者在企业活动中的关系和行为。

层级结构的主要特征：

十、知识经济与企业层级结构的改造

层级结构在企业中广泛运用是以市场环境为背景的。

在知识经济正在到来的今天，层级结构赖以成功的上述背景正在或已经发生变化。

一种新型的组织形式——网络组织：

• 它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列”
• 企业成员在网络组织中的角色不是固定的而是动态变化的
• 企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识

知识经济带来的变化可能是对现存的层级组织进行网络化的改造：

• 用网络结构补充层级结构，而不是将后者完全取代

未来的组织应该是“网络化的层级组织”：

• 层级支持着组织活动的有序性，而网络则促进着组织的适应性

网络化的层级组织是三个相互对立的特点的统一：

• 集权与分权的统一
• 稳定与变化的统一
• 一元性与多元性的统一

十一、企业文化的功能与反功能

企业文化的定义：企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。

企业文化的基本功能：行为激励功能，行为导向功能，行为协调功能。

十二、工业社会中企业文化的特点

企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的

企业文化基本上反映了企业组织的记忆

企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的

企业文化是一元的

十三、知识经济与企业文化创新

知识经济可能促使企业文化以下四个方面的调整：

• 企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要、甚至是主要的手段
• 企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品
• 作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者更准确地说主要不是记忆型的，而是学习型的
• 企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在

参考资料

37节课快速入门-管理学 https://www.bilibili.com/video/BV1VY4y1d793